Onze organisatie
Onze medewerkers vormen het kloppende hart van Stadlander. Zij zijn de drijvende kracht achter de verwezenlijking van onze ambitieuze doelen. Wij vinden het belangrijk dat zij voldoening en plezier uit het werk halen en intrinsiek gemotiveerd zijn voor onze maatschappelijke opgave. Ook gezien de te voorziene krapte op de arbeidsmarkt. Goed voor
onze medewerkers zorgen betekent, dat zij goed kunnen zorgen voor onze huurders. We streven ernaar om een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven. We bieden optimale ondersteuning op het gebied van middelen, overlegvormen en organisatiestructuur. We streven naar een resultaatgerichte cultuur die past bij onze ambitieuze doelen Een
integraal personeelsbeleid, een passende organisatiestructuur, strategische personeelsplanning, leiderschap en een diversiteitsbeleid vormen samen de steunpilaren om dit te realiseren.
Dienstverlening
We streven ernaar om 80% van de vragen van bewoners eenduidig en in één keer af kan handelen, door nauwe samenwerking en een goed gevulde, actuele kennisbank. Automatisering en digitalisering staan hoog op onze agenda, zodat we meer tijd overhouden voor huurders die extra aandacht nodig hebben. We streven naar snel en simpel waar mogelijk, en persoonlijk waar nodig. We zetten in op formele en informele participatie om dicht bij onze huurders te staan. Een nieuw huurderspanel zal een eigentijdse vorm van informele participatie mogelijk maken.
Samenwerking
Om onze opgave te kunnen realiseren: 2.500 nieuwe woningen en 3.000 woningen renoveren, kiezen wij voor ketensamenwerking. Wij zien langjarige, duurzame ketensamenwerking als de sleutel tot gegarandeerde capaciteit. Concrete en wederkerige afspraken met gemeenten zijn essentieel om de opgave te realiseren. Om de projectentrein stabiel op gang te brengen vergt dat extra inzet op strategievorming aan de start van deze processen en het maken van verstandige keuzes voor ons vastgoed.
Cultuur
Om invulling te geven aan onze resultaatgerichte cultuur, zetten we o.a. de A3-methodiek in voor de ontwikkeling van onze jaarplannen. Met behulp van het jaarplan weet iedere medewerker waar hij of zij aan bijdraagt. We navigeren met behulp van de luchtverkeersleiding: hiermee houden we integraal zicht op onze projecten, prestaties en programma’s. We vieren onze successen. Onze processen worden integraal geoptimaliseerd met ruimte voor maatwerk. Data-gedreven werken is de sleutel tot efficiënt werken en continu verbeteren. We werken voortdurend aan professionalisering en het verbeteren van onze prestaties.
Innovatie
Wij zien innovatie als een cruciaal middel voor onze missie: we moeten vernieuwen om onze opgaven te kunnen blijven realiseren in de toekomst. In 2024 stellen we binnen Stadlander een innovatieagenda vast. Programma’s bieden ruimte tot vernieuwende initiatieven en daar worden mensen uit de organisatie bij betrokken. We kijken ook naar andere markten voor inspiratie en samenwerking.
Ondersteunende diensten
Onze ondersteunende diensten creëren randvoorwaarden voor andere afdelingen, met een data-gedreven en ambitieuze ICT-strategie en een gezond, sociaal en veilig werkklimaat. We oriënteren ons op de mogelijkheden van het integreren van AI. We streven naar een stabiele financiële positie, optimalisatie van kasstromen en een heldere portefeuillestrategie. Medewerkers van de ondersteunende diensten spelen een cruciale rol in het realiseren van doelen en ondersteunen collega’s bij dagelijkse
Wat is er nodig?
- Resultaatgerichte cultuur: waarin we samen werken aan onze doelen
- maximale optimale inzet van kennis, vaardigheden en ervaring van iedere medewerker
- focus op doelen
- elkaar positief uitdagen
- trots op prestaties
- aanspreken als dat nodig is
- iedere dag leren.
- Lerende organisatie: We zijn constant in ontwikkeling. Ontwikkelen en leren is een continu proces: wat gaat goed, wat kan anders, hoe komen we daar, wat leren we daarvan? We verwachten van medewerkers dat zij zich blijven ontwikkelen. Een belangrijke pijler is boeien en binden van onze mensen en het benutten van hun talenten. We halen het beste uit onszelf en durven fouten te maken. We willen onze mensen, waar nodig en wenselijk, ondersteunen in hun professionele ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid, zodat wij in staat zijn de gewenste resultaten voor onze huurders en belanghouders te leveren.
- Eigenaarschap: iedere medewerker in onze organisatie heeft een eigen verantwoordelijkheid en is zich bewust dat hij/zij Stadlander vertegenwoordigt. Verantwoordelijkheid krijgen betekent ook verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen.
- Voorbeeldgedrag: van bestuur, directie en management verwachten we voorbeeldgedrag. Doe wat je zegt en zeg wat je doet. We spreken elkaar aan en verwachten ook dat anderen elkaar aanspreken.
- Werkplezier: is een randvoorwaarde. Medewerkers die goed in hun vel zitten, presteren beter en zijn weerbaarder. We vieren successen. We zien en kennen elkaar. We organiseren passende sociale activiteiten, die zorgen voor meer samenhang, een ‘wij’-gevoel en collegialiteit.
Hoe geven we hier sturing aan?
- Resultaatgerichte sturing: Het bestuur, in samenwerking met de directeuren, bepaalt centraal en integraal de organisatiedoelstellingen en stuurt hierop. Het richtinggevende directieteam- en het driekameroverleg hebben hierbij een ondersteunende en adviserende rol.
- Collegiaal management: Elke directeur draagt integraal, samen met de bestuurder, de verantwoordelijkheid voor het geheel. Dit benadrukt het belang van samenwerking in onze organisatie.
- Verbindend en resultaatgericht leiderschap: Leidinggevenden geven medewerkers de ruimte om afgesproken resultaten op eigen wijze te behalen, stimuleren zelfstandigheid en benadrukken dat vertrouwen en vrijheid samengaan met verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. De rol van leidinggevenden verschuift naar het faciliteren van team- en medewerkersontwikkeling, het sturen op concrete organisatiedoelen en het creëren van een werkomgeving waarin
het potentieel van medewerkers volledig tot uiting komt. - Horizontale en verticale afstemming: Het driekameroverleg vormt de schakel tussen strategie en operatie. Deze groep is verantwoordelijk voor het doen van voorstellen en het geven van advies op volkshuisvestelijk gebied. Afdelingsoverstijgende processen worden aangestuurd door een proceseigenaar. We voeren een procesmanagementmodel in, waarin de waarin de proceseigenaar als functioneel leidinggevende fungeert binnen dit proces